La ristrutturazione aziendale come elemento strategico? Riflessioni sui rapporti tra consiglio di amministrazione e amministratore delegato nella gestione della crisi
1. Introduzione e impostazione del problema. – 2. I flussi informativi tra delegato e delegati in relazione ai segnali di crisi. - 3. I rapporti tra delegato e deleganti in merito alla scelta delle misure di ristrutturazione aziendale. – 3.1. La ristrutturazione aziendale come scelta relativa agli “assetti organizzativi, amministrativi e contabili” o ai “piani strategici industriali e finanziari”? – 3.2. Il riparto di competenze sui “piani” nella disciplina comune: il problema del potere di “esame” del consiglio. – 3.3. Il riparto di competenze tra plenum e delegati in relazione all’adozione del piano strategico di ristrutturazione aziendale.
Il presente lavoro è volto a verificare come si atteggiano i rapporti tra amministratori delegati e consiglio di amministrazione in relazione alla c.d. ristrutturazione aziendale funzionale al superamento della crisi. Il tema è stato affrontato distinguendo tra i due momenti in cui si articola la gestione della crisi. Il primo è quello di preliminare rilevazione dello stato di crisi, rispetto al quale ci si è chiesti se continui a trovare applicazione quanto sancito all’art. 2381, co. 5, c.c. (che, come noto, prevede l’obbligo del delegato di relazionare periodicamente sull’andamento della società), oppure se in presenza di un segnale di crisi l’amministratore delegato sia tenuto a informare immediatamente l’organo gestorio, senza attendere la prima relazione periodica utile. Il secondo momento, invece, è quello della selezione delle misure di ristrutturazione aziendale da adottare (e attuare) per risanare la società, ove si è posto il problema di capire se, rispetto a siffatte decisioni, si applichi il riparto di competenze tra amministratori delegati e deleganti stabilito per gli “assetti organizzativi, amministrativi e contabili” (art. 2381, co. 3-5) o quello in tema di “piani strategici, industriali e finanziari” (art. 2381, co. 5, c.c.).
This paper is aimed at verifying the relationship between managing directors and the board of directors in the case of so-called business restructuring, functional to overcome the crisis. The topic is approached by distinguishing between two moments in which crisis management takes place. The first is the preliminary detection of the state of crisis, where the issue to be addressed is whether art. 2381, para. 5, c.c. (which, as is well known, obliges the executive director to report periodically on the company's performance) applies, or whether managing director must immediately inform the board about the presence of a sign of crisis, without waiting for the next periodic report. The second moment is the selection of corporate restructuring measures to be adopted (and implemented) to restore the company. The problem addressed is which distribution of powers between the board and managing director provided in art. 2381 c.c. applies to such decisions: the one provided on the “organizational structures” (art. 2381, parr. 3-5, c.c.) or that provided on the subject of “strategic industrial and financial plans”?